一、准确定位 做强做大——京版集团的发展轨迹与战略目标（论文文献综述）
童希媛[1]（2021）在《JT集团集权式财务管理模式下全面预算管理问题探究》文中研究说明百年栉风沐雨,百年筚路蓝缕,随着国民经济的步步向前、迅猛发展,市场竞争也愈发激烈,因此对新时代企业集团全面预算管理的水平与体系的完备程度提出了更高水平的新要求。企业集团答好新时代的全面预算管理工作考卷,一方面有助于让集团内部的资源分配趋于合理化,另一方面还能够帮助企业集团更好的实现整体战略目标。2017年,在国务院印发的《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》中指出:截止到2020年,我国国内高速公路建成的总里程要达到十五万公里。同时,要加快建设国家高速公路网的建设脚步,尽快打通当前我国公路主线中尚未贯通的路段。由此可见,在未来的几年内,我国的高速公路建设需求大、发展前景广阔,高速公路企业在未来几年都将承担着较重的建设任务。高速公路行业属于重资产型行业,具有资金规模大、回报周期长的特点。这样的行业特点对高速公路企业的资金管控能力提出了更高的要求,为了能够实现国家对高速公路建设的发展规划,更好的对集团资金进行管控,高速公路行业的企业集团大都采用集权式财务管理模式。但在新形势下,高度集权的财务管理模式在一定程度上制约了集团预算管理工作的有效开展。高速公路行业本身的复杂特性也致使高速公路企业集团在实施预算管理的过程中,所遇到的困难相对其他行业而言更为复杂。本文通过实地访谈、问卷调查等方式,利用假期时间在本省一家选择了集权式财务管理模式并实施全面预算管理时间不算长的高速公路企业集团进行实习,通过参与集团当年的年度预算分析报告的编制,较为全面的了解了JT集团全面预算管理的实施现状,并由此针对JT集团在集权式财务管理模式下实施全面预算管理的过程中产生的问题及原因进行分析,进而提出一定的改进建议。JT集团作为JX省内最重要的高速公路投资建设主体,承担了省内绝大多数的高速公路的投资建设工作。JT集团虽然得到了省政府及省交通厅在资金和政策补贴上的大力支持。但由于集团成立时间还不算长,而在“十三五”规划下,省高速公路建设发展急需大量的资金,集团承担了巨大的融资筹资压力。为了能够对集团资金进行更好的掌握,JT集团选择了集权式财务管理模式,这一模式符合现阶段JT集团的战略发展方向。同时,为了加强对集团资金的管控水平,JT集团在成立后不久开始实施全面预算管理,但受集权式财务管理模式的影响,集团在预算执行过程中也产生了一定的问题。在理论部分,本文首先阐述了选题的背景、意义和研究思路,接着对高速公路企业集团全面预算管理以及集权式财务管理模式中涉及到的基础性理论知识进行了较为详细的阐述,如:全面预算管理的定义、内容以及模式等,其中重点对JT集团采用的集权式财务管理模式下全面预算管理的特殊性进行了介绍。在案例分析部分,本文首先介绍了JT集团全面预算管理的组织架构及具体流程,以及对JT集团采用的集权式财务管理模式和全面预算管理的实施现状进行分析,发现集团现阶段存在:预算松弛现象严重、整体预算工作时效性较差、集团财务管理部预算责任过重、直属单位预算执行偏差较大、不同分公司之间预算执行情况差异较大,同时由于集权式财务管理模式自身的劣势,集团母公司始终承担着较大的决策压力,而下属单位仅作为决策的实施者缺乏积极性。具体分析存在问题的原因主要是:过度集权和利益驱使预算松弛、集团预算管理意识薄弱,考核机制设置不合理、随着集团业务规模的不断扩大,集权式预算管理模式不适应新经济时代、直属单位预算编制不合理、子公司业务多样化导致预算指标未能合理分解,且集权式导致子公司对预算工作缺乏积极性,过度集权导致集团预算松弛、预算管理组织机构分工不明确。针对JT集团存在的问题提出以下改进建议。第一,集团财务管理模式需要逐渐由集权式转向混合型。在集权的同时给予下属单位适当的授权,明确全面预算组织机构人员的具体职责。第二,要提高集团全体成员在预算工作上的参与度。通过增设战略投资委员会,争取集团高层领导的持续支持;并通过宣讲和专项培训等形式,提高集团成员的预算管理意识。第三,建立适时调整的预算考核体系。通过建立预算反馈机制,实现预算实时监控;结合平衡记分卡的方式建立合理的考核体系,将预算指标纳入预算职能部门绩效考核。第四,集团整体的预算管理工作推进不能急于求成,需要逐步推进。具体推进方式可通过分享交流会的形式,加强与预算工作做得比较好的企业集团的沟通交流;通过丰富直属单位预算编制的方法可以提供预算编制的准确合理性。同时,通过加强集团资金集中化水平以及加强集团整体的信息化建设水平能够协助集团预算工作的更好推进。
张宇[2]（2021）在《T金融控股集团并购转型模式探究》文中进行了进一步梳理2014年“43号文”及新《预算法》的颁布是投融资平台开启转型的政策起点,政府融资内核被正式剥离。随后一系列法规政策相继出台,地方政府投融资平台的隐性担保、融资举债及经营运作都受到约束,平台面临债务肃清和监管政策趋紧的挑战,进行科学转型,增强平台市场化、规范化经营能力迫在眉睫。大量平台通过并购控股上市公司的模式向综合城市服务平台、金融控股平台或国有资本运营平台这三大主要转型阵营靠拢,积累了丰富的平台转型经验。随着国企改革和投融资平台转型发展的深入推进,越来越多的平台在“十四五”期间将主动出击资本市场,并购上市公司,借助上市主体优化自身产业结构、介入新兴产业,进一步加快自身市场化转型步伐。T公司作为河北省为数不多的AA+地市级投融资平台,开创河北省国资并购上市公司高新技术产业并借此推动平台转型的先河。因此,以该微观投融资主体为例,本文立足并购上市主体的视角,从国企混改下的治理机制、政府主导下的资产整合、市场化运营下的并购重组、产融结合下的融资拓展四方面对T公司转型路径进行了详细剖析。在此基础上,以财务数据入手,客观评价了 T公司转型效果,切实分析了 T公司并购上市主体后盈利能力、偿债能力以及营运能力的改善。另外,针对T公司转型路径,进一步深入总结经验,并结合T公司当前转型中存在的不足之处建言献策。其一,提炼出T公司转型取得良好效果的四方面经验:即并购时机应契合政策环境、并购启动要顺应平台发展趋势、并购实施应依附自身资源优势、并购完成应巩固核心产业资源。其二,T公司未来持续转型须进一步明确发展模式,加强融资创新意识,强化资源整合,承担更多区域社会责任。最后,结合T公司转型发展经验和当前最新的外部宏观环境,为投融资平台在“十四五”时期以并购上市主体视角推进市场化转型提供兼顾时效性和政策背景支持的对策建议。其一,打造与上市主体配套的顶层设计,完善公司治理结构,根据城市群发展战略规划优化平台战略定位;其二,立足化解隐性债务风险精神,围绕上市主体大胆化债,可参照山西模式、茅台模式化解存量债务;其三,紧随湖南、陕西平台整合升级的趋势,推进区域平台资产整合,并以兼并上市公司的机遇增强平台产业集聚与资本运作;其四,把握高标准资本市场建设和多元化融资工具创新的历史窗口,借助上市平台开拓各类债券、基础设施REITS、PPP、ABS、IPO、产业基金等新型融资方式,为投融资平台转型持续输血。
李少玲[3]（2021）在《大型建筑企业A公司战略转型研究》文中进行了进一步梳理
闫万芳[4]（2021）在《Q文旅集团有限公司发展战略研究》文中认为随着经济社会发展和居民收入水平提高及对生活品质需求升级,旅游逐渐成为日成功生活新风尚,除景观旅游外,亲子型、家庭型、文化型是当代旅游新呈现的特点。公众对设施建设、服务品质、景观特色、文化含量的要求越来越高,旅游需求的品质化和中高端化趋势日益明显。各地政府普遍将发展旅游业作为升级发展模式、提升本地竞争力的重要手段,通过政策和项目引导,大力发展旅游业,尤其是文化旅游、特色小镇旅游。大型国有企业凭借丰富的资金实力、信用优势、发展资源纷纷涉足文旅行业,补充产业生态,拓展旅游市场。但目前国内文旅业碎片化、同质化问题严重,旅游产业规划、开发能力较弱,尚未出现成熟优质的文旅品牌。Q文旅集团有限公司（以下简称“Q”公司）为山东省某大型高速公路运营集团的子公司,依托母公司丰厚的高速公路资源和品牌背书,积极涉猎文旅板块。本文根据Q公司现状和国内及山东省文旅业发展情况,通过实地调研分析公司财务数据和相关材料,详细分析并梳理了Q公司存在的问题,比如业务板块布局较为分散、投资机构不合理、组织架构和运营机制低效、人力资源管理体系不健全等。并基于Q公司的实际情况,综合运用PEST分析、内部环境分析、对标企业分析、SWOT分析工具对Q公司的发展条件、所处的发展环境、面临的政策影响及存在的运营问题进行了总结分析。在此基础上研究得出Q公司整体上应采取多元化发展战略,利用已有的广告、产业园、资金等资源重点发展户外广告、产业园经营、基金、宣传等板块。而对于具体业务来说,广告业务实行一体化战略,形成全广告产业链运营模式,体育和旅游类业务实行收缩型战略,择机进行业务清退,产业园、宣传类业务、基金业务实行密集成长型战略,并从组织机构、人才发展、资本运营、风险控制、企业文化五个方面制定了公司的职能性规划,促进企业发展战略实现高效落地。
魏莺[5]（2020）在《豫碗香餐饮管理公司发展战略研究》文中研究说明随着国内经济的不断发展,国内居民收入水平提高,消费结构不断升级,促进了国内餐饮业的发展。国内连锁餐饮起步较晚,由于历史的原因,餐饮业直到八十年代末才开始连锁化经营,改革开放40年,中国餐饮业有了长足的发展。据中国饭店协会2019年调研数据显示,有50家门店以下的餐饮企业占比高达69%,100家门店以上的企业占比19%,由此可见,中小型餐饮企业正在快速发展。本文以餐饮管理公司豫碗香为例,首先介绍了豫碗香的公司概况,然后对豫碗香所处行业的内外部环境进行详细分析,笔者使用波特五力模型对行业竞争环境进行分析。内部环境分析主要包括人力资源分析、财务状况分析、组织机构分析、原材料供应分析、客户群和营销状况分析。从分析结果发现豫碗香目前存在很多问题:加盟政策不规范、组织结构不完善、标准化程度低、缺乏管理人员以及现有员工培训制度不够完善,影响了豫碗香连锁加盟之路的发展。其次,结合对豫碗香内外环境的分析,笔者运用SWOT分析工具进一步分析豫碗香的优劣势、机遇和威胁。通过以上分析,笔者为其制定具体发展战略实施方案,为了保证公司发展战略的顺利实施,笔者从深化加盟机制、构建采购和供货体系、人力资源体系建设、提高核心竞争力、构建培训体系、发展企业文化等方面提出了战略实施保障措施。
何一波[6]（2020）在《NAS股份有限公司发展战略研究》文中研究指明NAS股份有限公司前身是始建于1968年的地方国营小厂,半个多世纪以来,经历了涅盘新生、快速扩展和海外发展三个大的阶段,现已经成为中国洗涤用品行业龙头企业。在NAS的不同发展阶段,采取了适应发展的不同的竞争战略才有了今天NAS的辉煌,但是,当前面对国际竞争的日趋激烈以及国内外市场日新月异的变化,NAS的发展速度明显下降,显然原有的竞争战略已经不适应现在复杂多变的竞争环境,该如何选择新的竞争发展战略,是本文的出发点。本文以NAS股份有限公司（以下简称:NAS集团）为研究对象,依托战略管理的相关理论,借助PEST、五力模型、SWOT等方法分析NAS集团面临的宏观环境、竞争环境、内部环境,据此制定其总体战略和业务战略,并提出组织制度、培育机制、人才保障、资金保障和政策保障等战略实施的保障措施。本文研究得出通过扩大一带一路沿线国家进入欧美发达国家市场,创建国际知名品牌、突破行业核心技术和优化全球资源配置等路径来实施公司在产品发展、品牌发展、核心技术和全球战略的目标,使NAS集团发展成为洗涤剂行业国际最具影响力企业之一,基本实现“明天的NAS是世界的NAS”的企业战略目标。本文的研究成果不仅对NAS集团探索新一轮的发展提供建设性思路,也对其他日化企业制定战略提供参考价值。
程晓辰[7]（2020）在《金融危机后南欧左翼政党的激进转向研究》文中研究说明政党是驱动国家机器运转的中枢力量,政党政治变化是透视一个国家政治状态的“显微镜”。苏联解体东欧剧变后,马克思主义“无用论”、社会主义“失败论”、共产主义“虚无论”和意识形态“终结论”尘嚣日上,以新自由主义为理论基础的右翼力量高歌猛进,而左翼力量则陷入到群体性迷失中。面对不利的发展形势,传统左翼政党不同程度的选择了向“右”转,社会民主党部分的接受了新自由主义政策,在政治光谱上由左翼滑向了更温和的中左翼,与中右翼政党的同质化也越来越明显。共产主义政党则面临着比社会民主党更加不利的形势,一部分共产党选择解散党或者是改变党的名称和性质,完全转型成为一个社会民主党,还有一部分共产党尽管保留了共产党的名称,但选择部分按照社会民主党的建党原则进行革新,出现了共产党“社会民主党”化的趋向。传统左翼政党向“右”转并向温和化转型是二十世纪末一直到金融危机爆发前的最显着趋势,其实质是削弱意识形态色彩并使得左翼政党在政治光谱上向“中间”移动,这给传统左翼政党的发展带来了一系列的问题:政治身份认同模糊、阶级基础弱化、理论战略主张特色不足、组织力量碎片化加剧等,使左翼政党特别是共产主义政党的竞争力、吸引力和影响力受到很大影响。2008年国际金融危机爆发后,资本主义国家纷纷陷入到制度性、结构性、全面性危机中,持续衰退的经济形势、不容乐观的就业形势、混沌焦灼的政治形势和动荡不安的社会形势都使得资本主义内部矛盾不断积聚,公民不满情绪日益增加,激进抗议运动频繁爆发,政党政治发展持续变动。我们应当看到,金融危机及其衍生危机的影响时至今日仍然存在,资本主义国家仍未彻底摆脱多重危机的“泥沼”,这对于左翼政党来说是一个重要的发展“机遇期”。南欧国家处于金融危机、欧债危机和难民危机等多重危机直接冲击的第一线,其左翼政党的发展变化一定程度上反映了金融危机后全球左翼政党的发展动向,特别是随着南欧地区新兴激进左翼政党的快速崛起,社会民主党的主流地位遭遇严重挑战,过去在左翼“一党独大”的状况已经难以复现,而共产主义政党则面临着更加被边缘化的窘况。可以说,传统左翼政党日渐势衰,新兴激进左翼政党迅速崛起是当前南欧左翼政党发展变化的最显着趋势。围绕着金融危机后南欧左翼政党激进转向进行研究的第一个核心问题是对其发展态势的宏观把握和规律性总结,金融危机后南欧左翼政党发展中呈现的新变化、新特点和新趋向是多维度的,这其中最重要的变化是从温和到激进的流变。具体表现在:在政治组织力量上,持有激进立场的新兴激进左翼政党快速崛起,左翼政治力量格局发生激变;在政治表达方式上,民众的不满情绪正日益通过频频爆发的激进抗议运动表达出来;在政治身份认同上,重新定义“左翼”、回到“左翼”已经成为南欧左翼政党变革的主要方向;在政治意识形态上,左翼民粹主义滥觞和列宁主义复归等都带来左翼政党指导思想的“极化”;在政治战略主张上,民粹主义、反建制主义、疑欧主义等多股政治思潮的兴起引发主流政治激荡变革。同时,就某一政党或不同类型政党来说,其转向激进的程度又是不同的,存在个体和类型的差异,因而这里的激进转向核心讨论的是自苏联解体东欧剧变后南欧左翼政党向“右”转、进行温和化改革,又在金融危机后逐渐向“左”转、强调回到“左翼”和转向激进的这样一个过程和趋向。围绕着金融危机后南欧左翼政党激进转向进行研究的第二个核心问题是厘凊激进转向的发生机理,找到引发这种转向的根源。金融危机后南欧左翼政党的激进转向是金融危机及其衍生危机在南欧国家政治生活中的系统反映。窥探“后危机”时代南欧左翼政党发展变化的整个过程,风云诡谲的形势变化与左翼政党的起伏波澜是相一致的,社会矛盾的不断加深也导致公民不满情绪持续上升,并最终演化为一系列的激进抗议运动,使得南欧左翼运动的发展面临新的问题和挑战。公民选择诉诸更加激进化的政治表达方式,与其合法利益表达渠道长期以来被建制派精英垄断和阻塞不无关系,自由民主的选举制的制度运行已然与制度设计初衷相悖,因而其存在的形式意义要远远大于实际意义,已经无法及时准确的回应人民群众的利益关切,这是金融危机后南欧国家政党政治产生激烈变动的根本原因。当然,新媒体工具的使用及其所形成的强大的技术控制力,所产生的影响也是不容忽视的。围绕着金融危机后南欧左翼政党激进转向进行研究的第三个核心问题是对激进转向实质的分析。金融危后南欧左翼政党的激进转向是南欧左翼政党在多重危机下进行适应性变革与调整并在政党意识中的自觉表达。金融危机后南欧国家出现的政治乱象（如频繁大选、频繁组阁、频频陷入政治僵局等）让普通民众对选举活动日益感到厌倦,对传统政党的不信任感也陡增,并将选票投向政治身份定位更加清晰、理论战略主张特色更加鲜明以及更擅于运用新媒体工具进行舆论造势和宣传的新兴政党,带来南欧国家政党政治格局和发展方向的大变动,这预示着南欧国家传统“准两党制”格局的崩解,也意味着西式民主衰退和新自由主义的神话破灭。同时,金融危机的爆发还加剧了南欧社会的深层撕裂,普通民众的金融恐慌和对政府出台紧缩政策的严重不满是激进抗议运动频频爆发的直接“导火索”,这引发了普通民众社会心理特征的急剧变化和社会思想意识的“左”转,而在选举政治下政党迎合选民意向成为一种必然。值得注意的是,南欧国家左翼政党所作出的调整与变革不仅是由于发展中自身存在的问题,也包含了对右翼力量联合攻击的策略应对。随着极右翼政党在南欧国家逐渐站位脚跟并日渐势大,以及中右翼与极右翼等右翼力量联合攻击趋势的增强,左翼政党所面临的风险和挑战与日俱增,这也迫切要求南欧左翼政党必须制定正确的战略策略,并做出积极的调整和变革,能够在“内忧外困”的不利形势下充分把握好金融危机后出现的战略机遇期,努力推动左翼的复兴和发展。自苏联解体东欧剧变以来,社会主义向何处去、左翼向何处去始终是一个被广泛讨论和热议的话题,金融危机后南欧左翼政党发展中出现的新变化、新特点、新趋势一定程度上回答了左翼政党重回“左翼”、转向激进是新形势下左翼政党变革与调整的主要方向,但回到“左翼”也并不完全是回到过去的“左翼”,而是对“左翼”进行一个重新的界定和厘凊,使左翼政党的“左翼”身份特征鲜明、特色突出,更容易获得选民的支持和信赖,也更好的推动左翼政党迈向持续向好发展的轨道上去。总体而言,本文对金融危机后南欧激进左翼政党转向激进的研究是对其发展趋势的整体性、规律性、前瞻性的把握,也是以南欧左翼政党为蓝本对金融危机后欧洲乃至世界的政治极化现象所进行的一个系统分析和案例研究。当然,南欧的政治发展始终是一个动态的过程,且每个国家和每个政党的发展都不尽相同,本文的研究也旨在洞察南欧左翼政治发展的方向,并准确把握当今世界政治形势变化,以期为促进中国与南欧国家交流合作,推动中国持续稳定、高质量发展和实现中华民族伟大复兴的“中国梦”提供重要的理论借鉴。
孟丕[8]（2020）在《改革开放以来中国特色社会主义文化产业政策演变研究》文中进行了进一步梳理当前,我国文化产业发展迅速,已经成为推动我国文化和经济发展的重要力量。文化产业的发展在很大程度上取决于文化产业政策的出台与执行。换句话说,文化产业政策是我国文化产业发展的推动力量和重要保障。只有认真总结改革开放以来各个时期,特别是党的十八大以来文化产业政策的基本历程、基本经验,才能站在新的时代起点上重新出发。自1949年以来,我国政府进行了一系列文化建设的探索,制定了许多文化政策。但是在这一过程中,由于受“左”的思想的影响,党和政府对文化建设问题的认识,亦产生了一些偏差,从而导致“大跃进”和“文化大革命”的发生,使文化建设一度偏离正常的发展轨道,甚至是中断。改革开放以后,我国文化产业从第一家音乐茶座的开设开始起步,之后经过了“二分法”以及《文化产业振兴规划》的出台,我国文化产业从无到有并不断发展壮大,有关文化改革、文化管理政策不断调整和完善。2012年以后,我国文化产业发展开始步入新阶段,文化产业政策也进入了一个调整期。这一时期,我国全面推进文化体制改革,不断修改和完善文化产业振兴法,数字文化产业得到拓展,对外文化开放成效显着,知识产权和文物保护也得到了重视。此后经过党的十八大的政策推动,党的十九大的召开,文化产业进入全面发展的轨道。总之,改革开放以来,我国文化产业取得如此大的成就,在很大程度上,是与文化产业政策的指导、引领所不能分开的。可以说,我国以往的文化产业政策,总体上是正确的、科学的,它促进了文化产业增加值不断上升、文化产业结构不断转型和优化、文化新业态不断涌现并强劲发展、人民群众的精神需求也获得了极大地满足,也极大地促进了我国文化软实力的增加,且与发达国家文化产业的发展差距也在不断缩减。但无庸讳言,以往的文化产业政策也存在一些不足和缺陷,制约了我国文化产业的健康发展。本文以改革开放以来各个历史时期文化产业政策的演变历程及其经验教训为研究对象。在文献梳理的基础上,较系统地总结改革开放以来,尤其是党的十八大以来文化产业政策演变的基本进程、基本成绩、存在问题及成因,并有针对性地提出今后健全文化产业政策的若干建议。
姚文[9]（2020）在《中煤地质集团多元化战略优化研究》文中提出中煤地质集团有限公司前身是中煤地质工程总公司,隶属于中国煤炭地质总局,成立于1994年。经过二十多年的发展,公司多次获全国文明单位、全国勘查行业先进集体、全国模范地勘单位、全国十大地质找矿成果奖等100余项荣誉及奖项。在产业布局方面,公司成立之初恰逢是提出“大地质、大市场”口号的时期,因此地质集团从成立之初就不断探索“大地质”模式。主要涉足过的产业包括地质勘查、物探测量、资源开发、技术服务、监理业务、医药行业、桩基工程、新能源业务开发、矿权运作等,并成立澳洲公司,拓展海外市场。但一直未对产业布局有整体规划,以致开展业务多,涉及领域广,缺乏核心竞争力,每个业务板块能力都相对落后,“大地质”下的延伸产业发展并不理想,产业布局凌乱,缺乏核心竞争力的运营方式严重制约了公司下一步发展。“十三五”战略规划时,公司已认识到这个问题,对各业务进行了规划分类,逐步退出监理业务、海外市场,形成了地质勘查与矿业开发、矿山抢救和灾害治理、民生地质与工程建设、生物材料研发和制造金融地质与产业运营五大业务板块。但是面对产业布局等众多历史遗留问题,又加之新旧动能转换、地勘行业改革等形势,近四年来,产值和利润增长基本上只能缓慢增长。目前公司已基本确定要继续实行多元化发展,但下一步地质集团的多元化发展路径应如何做下去,如何做强最优,如何能够使集团实现高质量发展是当前要解决的重要问题。本文将通过定性、定量等多种战略分析工具对地质集团多元化战略进行分析,探寻地质集团下一步多元化产业发展的方向,并提出保障措施。首先对地质集团的基本情况、多元化发展历程、现有经营状态及内部能力进行分析,找出公司多元化战略存在的问题及内部的优势和劣势。通过宏观环境分析、行业环境总体分析对企业的外部环境进行分析,找出公司外部环境面临的机会和威胁。后通过外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵,对地质集团各业务板块外部环境和内部环境进行综合评价,对内外部环境各因素进行排序,初步判读公司对内外部环境的应对能力。完成企业战略制定过程中信息输入阶段。在此过程中,通过德尔菲法对各因素赋予权重和分值。后又通过SWOT矩阵分析得到多元化战略的备选方案,通过定量战略计划矩阵对备选多元化战略进行评价,将备选多元化战略进行排序。后又通过波士顿矩阵分析业务组合,找出明星类、现金牛、问号类产业。最后综上分析,对多元化战略提出优化方案,对各产业及新兴产业提出发展方向。同时从深化企业改革、优化管理框架、加强人才建设、加强创新驱动、推进产融结合、加强信息化建设等六方面提出具体实施保障,以确保多元化战略优化方案可以顺利落地,进一步提高企业的综合竞争实力,实现地质集团高质量发展。
王琳强[10]（2020）在《杭州余杭旅游集团发展战略研究》文中提出近年来,随着我国经济稳中向好,国民人均收入和消费能力的大幅提高,国内旅游市场步入又一个黄金期。然而,随着旅游业快速发展、同业竞争日趋激烈、经营成本节节攀升,使旅游企业经营受到巨大冲击,面临前所未有考验。在此形势下,制定有效的发展战略对旅游企业的生存和发展至关重要。本文以杭州余杭旅游集团为研究对象,依托战略管理与旅游战略的相关理论,利用PEST、五力模型、SWOT、GE矩阵等研究工具剖析余杭旅游集团面临的宏观环境、竞争环境和内部环境,据此制定战略,包括总体发展战略（愿景使命、总体目标、基本思路和业务组合等）、业务发展战略（涉及基础业务、战略业务和新兴业务）,并提出实施路径与保障措施。本文通过推动组织变革、提升企业品牌形象、强化资本运作等一系列保障措施,使余杭旅游集团成为“‘项目（股权）投资’和‘产业经营’双轮驱动的,以大数据为支撑,融合互联网和数字化思维的国内知名旅游平台型综合运营商。”本文研究成果不仅为余杭旅游集团探索新一轮国企改革和运营变革提供建设性思路,也可以为其他区域型国有旅游集团制定相关战略提供一定的借鉴。
二、准确定位 做强做大——京版集团的发展轨迹与战略目标（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、准确定位 做强做大——京版集团的发展轨迹与战略目标（论文提纲范文）
（1）JT集团集权式财务管理模式下全面预算管理问题探究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 选题背景和意义 |
| 1.1.1 选题的背景 |
| 1.1.2 选题的意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于企业集团财务管理模式的研究 |
| 1.2.2 关于企业集团全面预算管理的研究 |
| 1.2.3 关于我国高速公路企业全面预算管理的研究 |
| 1.2.4 文献述评 |
| 1.3 本文的研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容与框架 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 2 高速公路企业集团集权式财务管理模式下全面预算管理的理论概述 |
| 2.1 全面预算管理的定义及流程 |
| 2.1.1 全面预算管理的定义 |
| 2.1.2 全面预算管理的流程 |
| 2.2 企业集团财务管理的模式 |
| 2.2.1 集权式财务管理模式 |
| 2.2.2 分权式财务管理模式 |
| 2.2.3 混合型财务管理模式 |
| 2.2.4 不同财务管理模式对比 |
| 2.3 高速公路企业集团集权式财务管理模式下全面预算管理的特殊性 |
| 2.3.1 收入可控性低,成本费用管控难度高 |
| 2.3.2 下属单位没有投资决策权和融资决策权 |
| 2.3.3 集团母公司强调对资金的集中化管理 |
| 2.4 高速公路企业集团全面预算管理的理论基础 |
| 2.4.1 委托代理理论 |
| 2.4.2 控制理论 |
| 2.4.3 激励理论 |
| 2.4.4 企业生命周期理论 |
| 3 JT集团集权式财务管理模式下全面预算管理案例介绍 |
| 3.1 JT集团概况及集权式财务管理模式 |
| 3.1.1 JT集团概况 |
| 3.1.2 JT集团的集权式财务管理模式 |
| 3.2 JT集团集权模式下全面预算管理的组织管理 |
| 3.2.1 JT集团全面预算管理组织机构 |
| 3.2.2 JT集团全面预算管理的职责分配 |
| 3.2.3 JT集团全面预算管理流程 |
| 3.3 JT集团集权式财务管理模式下全面预算管理现状 |
| 3.3.1 集团母公司预算管理情况 |
| 3.3.2 直属路段管理单位预算管理情况 |
| 3.3.3 子公司预算管理情况 |
| 4 JT集团集权模式下全面预算管理存在的问题及原因分析 |
| 4.1 JT集团集权模式下全面预算管理存在的问题 |
| 4.1.1 预算松弛现象较为严重 |
| 4.1.2 集团整体预算工作时效性较差 |
| 4.1.3 集团财务管理部预算职责过重 |
| 4.1.4 下属单位成本费用预算执行偏差较大 |
| 4.2 JT集团集权模式下全面预算管理存在问题的原因分析 |
| 4.2.1 过分集权和利益驱使导致预算松弛 |
| 4.2.2 下属单位对预算工作缺乏积极性 |
| 4.2.3 预算管理组织机构管理权限分配不清晰 |
| 4.2.4 下属单位种类多,成本管控难度大 |
| 5 JT集团全面预算管理的改进建议 |
| 5.1 财务管理模式逐渐由集权式转向混合型 |
| 5.1.1 集权的同时,给予下属单位适当的授权 |
| 5.1.2 明确全面预算组织机构人员的具体职责 |
| 5.1.3 加强集团资金集中化管理工作 |
| 5.2 提高全员预算参与度,重视信息化建设工作 |
| 5.2.1 争取集团高层领导的持续支持 |
| 5.2.2 推行全员参与的全面预算管理 |
| 5.2.3 加强集团整体信息化建设水平 |
| 5.3 建立适时调整的预算考核体系 |
| 5.3.1 绩效考核要与预算紧密联系,实现预算实时监控 |
| 5.3.2 将预算指标纳入预算职能部门绩效考核 |
| 5.4 逐步推进集团全面预算管理工作 |
| 5.4.1 丰富直属单位预算编制方法 |
| 5.4.2 按子公司业务类型试点,逐步推进 |
| 5.4.3 复制子公司的推进方案,个性融入 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）T金融控股集团并购转型模式探究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 文献评述 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究思路及方法 |
| 1.4.1 技术路线 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 主要创新点 |
| 第2章 投融资平台发展历程与转型背景 |
| 2.1 投融资平台的概念及职能 |
| 2.1.1 投融资平台基本概念 |
| 2.1.2 投融资平台承担职能 |
| 2.2 投融资平台发展历程 |
| 2.2.1 投融资平台历史发展沿革 |
| 2.2.2 投融资平台现存的问题 |
| 2.3 以上市主体推进投融资平台转型模式介绍 |
| 2.3.1 利用上市主体的平台转型模式 |
| 2.3.2 投融资平台并购上市公司现状 |
| 第3章 T公司转型发展案例概况 |
| 3.1 案例概要 |
| 3.1.1 T公司概况 |
| 3.1.2 T公司业务情况分析 |
| 3.2 案例分析 |
| 3.2.1 T公司转型路径分析 |
| 3.2.2 T公司转型效果评价 |
| 第4章 T公司转型经验总结与展望 |
| 4.1 T公司转型经验总结 |
| 4.1.1 并购时机应契合政府政策环境 |
| 4.1.2 并购启动要顺应平台发展趋势 |
| 4.1.3 并购实施应依附自身资源优势 |
| 4.1.4 并购完成应巩固核心产业资源 |
| 4.2 T公司未来转型发展对策建议 |
| 4.2.1 发展模式更加明确,经营领域相互协同 |
| 4.2.2 加强融资创新意识,承担更多社会责任 |
| 4.2.3 加强并购资源整合,联动社会资本 |
| 第5章 投融资平台转型发展对策建议 |
| 5.1 打造与上市主体配套的顶层设计 |
| 5.2 以并购上市主体大胆化解隐性债务 |
| 5.3 资产整合与上市主体并购协同发力 |
| 5.4 借助上市主体拓宽融资渠道 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究不足及展望 |
| 参考文献 |
| 附录 2018-2020年地方政府投融资平台并购上市公司交易情况表 |
| 致谢 |
（4）Q文旅集团有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 理论基础与文献综述 |
| 1.2.1 理论基础 |
| 1.2.2 国外相关研究综述 |
| 1.2.3 国内相关研究综述 |
| 1.3 研究方法及思路 |
| 1.4 本文的创新点 |
| 第2章 企业发展战略相关理论 |
| 2.1 企业发展战略理论 |
| 2.1.1 企业发展战略的概念 |
| 2.1.2 企业发展战略的类型 |
| 2.1.3 战略管理的层次 |
| 2.1.4 战略管理理论的发展趋势 |
| 2.2 战略管理研究工具 |
| 2.2.1 PEST分析 |
| 2.2.2 SWOT分析 |
| 2.2.3 企业内部环境分析 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 Q公司外部发展环境分析 |
| 3.1 Q公司概况 |
| 3.2 Q公司PEST分析 |
| 3.2.1 政治法律环境 |
| 3.2.2 经济发展环境 |
| 3.2.3 社会文化环境 |
| 3.2.4 科学与技术环境 |
| 3.3 行业发展环境 |
| 3.4 与同行业标杆企业对比分析 |
| 3.4.1 西安曲江文化旅游股份有限公司 |
| 3.4.2 重庆高速文化传媒股份有限公司 |
| 3.4.3 Q公司与标杆企业对比分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 Q公司内部发展环境分析 |
| 4.1 Q公司发展概况 |
| 4.1.1 Q公司发展历程和组织机构 |
| 4.1.2 Q公司业务发展情况 |
| 4.1.3 Q公司运营机制情况 |
| 4.1.4 Q公司当前战略管理情况 |
| 4.2 Q公司发展存在的问题 |
| 4.2.1 战略定位不清晰 |
| 4.2.2 业务板块分散,竞争力不强 |
| 4.2.3 公司治理体系不完善 |
| 4.2.4 资本运作能力较低 |
| 4.2.5 人力资源支撑保障作用不足 |
| 4.2.6 企业文化作用发挥不够 |
| 4.3 Q公司内部环境分析 |
| 4.3.1 资源条件 |
| 4.3.2 财务状况 |
| 4.3.3 营销状况 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 Q公司战略分析及规划 |
| 5.1 Q公司SWOT分析 |
| 5.1.1 Q公司发展优势 |
| 5.1.2 Q公司发展劣势 |
| 5.1.3 Q公司发展的机遇 |
| 5.1.4 Q公司发展的威胁 |
| 5.2 Q公司发展战略选择 |
| 5.3 Q公司愿景使命和战略思路 |
| 5.4 Q公司整体发展策略 |
| 5.4.1 业务布局 |
| 5.4.2 核心策略 |
| 5.5 战略目标及实施步骤 |
| 5.5.1 Q公司战略目标的制定 |
| 5.5.2 Q公司战略实施步骤 |
| 5.6 业务战略规划 |
| 5.6.1 Q公司广告业务 |
| 5.6.2 Q公司园区经营 |
| 5.6.3 Q公司媒体宣传及培训业务 |
| 5.6.4 基金业务 |
| 5.7 Q公司职能战略规划 |
| 5.7.1 Q公司组织管控 |
| 5.7.2 Q公司人才发展 |
| 5.7.3 Q公司资本运营 |
| 5.7.4 Q公司风险控制 |
| 5.7.5 Q公司企业文化 |
| 5.8 本章小结 |
| 第6章 Q公司发展战略实施保障 |
| 6.1 战略保障措施 |
| 6.1.1 加强战略管理 |
| 6.1.2 开展企业文化建设 |
| 6.1.3 做好科技保障 |
| 6.1.4 做好财务保障 |
| 6.1.5 优化运营机制 |
| 6.2 战略保障工程 |
| 6.2.1 业务发展类战略工程 |
| 6.2.2 支撑保障类战略工程 |
| 6.3 战略评估与考核 |
| 6.3.1 建立战略实施监督评估体系 |
| 6.3.2 建立战略考核目标体系 |
| 6.3.3 建立战略实施考核激励体系 |
| 6.4 本章小结 |
| 第7章 研究结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（5）豫碗香餐饮管理公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究的背景及意义 |
| 第二节 研究内容 |
| 第三节 研究方法和结构 |
| 第二章 相关理论及文献综述 |
| 第一节 相关理论 |
| 一、战略管理的相关理论 |
| 二、战略管理分析工具 |
| 第二节 文献综述 |
| 一、国外研究综述 |
| 二、国内研究综述 |
| 第三章 豫碗香餐饮管理公司的战略环境分析 |
| 第一节 豫碗香餐饮管理公司概况 |
| 第二节 豫碗香餐饮管理公司的行业竞争环境分析 |
| 一、潜在进入者的威胁 |
| 二、同一行业企业间的竞争 |
| 三、购买者的议价能力 |
| 四、对供应商的议价能力 |
| 五、替代品的威胁 |
| 第三节 豫碗香餐饮管理公司的内部环境分析 |
| 一、人力资源分析 |
| 二、财务情况分析 |
| 三、组织结构分析 |
| 四、原材料供应分析 |
| 五、客户群和营销状况分析 |
| 第四节 豫碗香餐饮管理公司的SWOT分析 |
| 一、S(strengths)优势 |
| 二、W (weaknesses)劣势 |
| 三、O(opportunities)机会 |
| 四、T (threats)威胁 |
| 第五节 本章小结 |
| 第四章 豫碗香餐饮管理公司的发展战略选择 |
| 第一节 发展战略方案设计 |
| 一、发展战略设计原则 |
| 二、发展战略的方针和周期确定 |
| 三、发展战略目标 |
| 四、发展战略重点和阶段任务 |
| 第二节 豫碗香餐饮管理公司的发展战略实施方案 |
| 一、连锁加盟战略 |
| 二、战略实施重点 |
| 第三节 本章小结 |
| 第五章 豫碗香发展战略实施保障 |
| 第一节 深入发展加盟机制 |
| 第二节 完善采购及供货系统 |
| 第三节 优化人力资源管理体系 |
| 第四节 提高核心竞争力 |
| 第五节 发展企业文化 |
| 第六节 本章小结 |
| 第六章 结论 |
| 第一节 论文结论 |
| 第二节 研究的不足之处及努力方向 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）NAS股份有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 现实意义 |
| 1.2.2 理论意义 |
| 1.3 研究框架 |
| 1.3.1 研究思想 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 研究方法 |
| 第二章 文献综述与理论基础 |
| 2.1 文献综述 |
| 2.1.1 国外研究综述 |
| 2.1.2 国内研究综述 |
| 2.2 企业战略相关概念 |
| 2.2.1 企业战略的含义 |
| 2.2.2 企业战略的目的 |
| 2.2.3 企业战略的特征 |
| 2.3 战略管理相关概念 |
| 2.3.1 战略管理的含义 |
| 2.3.2 战略管理的特点 |
| 2.3.3 战略管理的过程 |
| 2.4 研究方法与工具 |
| 2.4.1 PEST分析 |
| 2.4.2 五力模型 |
| 2.4.3 SWOT分析 |
| 第三章 NAS集团现状分析 |
| 3.1 NAS集团基本概况 |
| 3.2 NAS集团发展历程 |
| 3.3 NAS集团组织机构 |
| 3.4 NAS集团经营现状 |
| 第四章 NAS集团环境分析 |
| 4.1 NAS集团外部环境分析 |
| 4.1.1 外部环境分析 |
| 4.1.2 行业环境分析 |
| 4.1.3 主要竞争对手分析 |
| 4.2 NAS集团内部环境分析 |
| 4.2.1 资源能力状况分析 |
| 4.2.2 核心竞争力分析 |
| 第五章 NAS集团发展战略的制定 |
| 5.1 战略关键因素分析 |
| 5.1.1 企业优势 |
| 5.1.2 企业劣势 |
| 5.1.3 企业机会 |
| 5.1.4 企业威胁 |
| 5.2 NAS集团发展战略选择 |
| 5.3 NAS集团总体发展战略 |
| 5.3.1 愿景思路 |
| 5.3.2 战略目标 |
| 5.3.3 核心能力 |
| 5.3.4 业务组合 |
| 5.3.5 实施构想 |
| 第六章 NAS集团业务战略组合 |
| 6.1 基础业务 |
| 6.1.1 基本思路 |
| 6.1.2 主要目标 |
| 6.1.3 实施路径 |
| 6.2 战略业务 |
| 6.2.1 基本思路 |
| 6.2.2 主要目标 |
| 6.2.3 实施路径 |
| 6.3 新兴业务 |
| 6.3.1 基本思路 |
| 6.3.2 主要目标 |
| 6.3.3 实施路径 |
| 第七章 保障措施 |
| 7.1 组织和制度保障 |
| 7.2 培育和教育保障 |
| 7.3 人才和创新保障 |
| 7.4 政策和资金保障 |
| 第八章 结论与展望 |
| 8.1 结论 |
| 8.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 1 作者简历 |
| 学位论文数据集 |
（7）金融危机后南欧左翼政党的激进转向研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 相关概念和研究范围界定 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.4 研究思路与方法 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 创新点与不足之处 |
| 1.5.1 创新点 |
| 1.5.2 不足之处 |
| 第2章 金融危机后南欧左翼政党发展的新变化 |
| 2.1 南欧左翼政党基本概况 |
| 2.1.1 南欧地区活跃的主要左翼政党 |
| 2.1.2 意识形态视域下南欧主要左翼政党子类型划分 |
| 2.2 选举向度下南欧左翼政党在金融危机后的发展现状 |
| 2.2.1 传统主流左翼政党日渐势衰 |
| 2.2.2 新兴激进左翼政党迅速崛起 |
| 2.2.3 共产主义政党逐渐被边缘化 |
| 2.2.4 其它左翼小党发展举步维艰 |
| 2.3 金融危机后南欧左翼政党政治的发展动向 |
| 2.3.1 从稳定到动荡:激进左翼政党崛起后南欧左翼政治力量出现新格局 |
| 2.3.2 从温和到激进:左翼民粹主义兴起后南欧左翼政治生态面临新变化 |
| 2.3.3 从另类到主流:激进抗议运动浪潮后南欧左翼政治发展呈现新趋势 |
| 第3章 金融危机后南欧左翼政党激进转向的表现 |
| 3.1 政治表达方式转向激进:社会抗议运动高涨推动民意立场持续左转 |
| 3.1.1 激进抗议运动持续兴起 |
| 3.1.2 公民政治参与变动无序 |
| 3.1.3 民意支持立场持续左转 |
| 3.2 政治身份认同转向激进:新兴激进左翼政党崛起重塑左翼政党身份标识 |
| 3.2.1 新兴激进左翼政党从边缘走向中心 |
| 3.2.2 主流左翼政党政治地位发生动摇 |
| 3.2.3 主流左翼政党的重塑政治身份标识 |
| 3.3 政治意识形态转向激进:传统理念回归带来列宁主义指导地位显着提升 |
| 3.3.1 西班牙共产党的“新列宁主义观” |
| 3.3.2 希腊共产党的“再激进化”变革 |
| 3.3.3 葡萄牙共产党的“斗争传统”回归 |
| 3.4 政治战略主张转向激进:多股政治思潮兴起引发主流政治激荡变革 |
| 3.4.1 “民粹派”主张对新自由主义模式重新解构 |
| 3.4.2 “反建制派”呼吁结束传统建制派精英统治 |
| 3.4.3 “疑欧派”提出对欧盟治理模式的强烈批判 |
| 第4章 金融危机后南欧左翼政党激进转向的根源探究 |
| 4.1 西方激进左翼学者的理论奠基 |
| 4.1.1 西方激进左翼学者的资本主义制度批判 |
| 4.1.2 西方激进左翼学者的激进民主理论探赜 |
| 4.1.3 西方激进左翼学者的生命政治话语建构 |
| 4.1.4 西方激进左翼学者的“新共产主义观念” |
| 4.2 金融危机及其衍生危机的推波助澜 |
| 4.2.1 危机加剧资本主义的结构性矛盾 |
| 4.2.2 危机造成社会矛盾问题愈加突出 |
| 4.2.3 危机促使左翼政党重拾信心希望 |
| 4.3 社会运动和思潮“左”转的直接回应 |
| 4.3.1 紧缩政策引发公民不满情绪持续上升 |
| 4.3.2 建制派精英垄断权力使公民利益表达渠道阻塞 |
| 4.3.3 激进抗议运动激发了公民意识的觉醒 |
| 4.4 新媒体工具的话语垄断和技术控制 |
| 4.4.1 新媒体技术革新带来政治传播方式变革 |
| 4.4.2 新媒体工具应用形成对舆情的直接引导 |
| 4.4.3 新媒体政治发展实现对选民的技术控制 |
| 第5章 金融危机后南欧左翼政党激进转向的实质 |
| 5.1 西式民主衰退和神话破灭后的替代性救赎 |
| 5.1.1 资本主义制度性困境的系统反映 |
| 5.1.2 新自由主义模式的危机与破产 |
| 5.1.3 西式民主衰退及其信任危机 |
| 5.1.4 民粹主义霸权的重构与替代 |
| 5.2 民意向“左”的社会心理特征在政党意识中的自觉表达 |
| 5.2.1 南欧社会深层撕裂与公民政治认同缺失 |
| 5.2.2 普通民众社会思想意识的“左”转 |
| 5.2.3 左翼政党迎合民意变化的必然选择 |
| 5.3 对右翼力量保守倾向的抗争与突围 |
| 5.3.1 南欧极右翼政党的迅速崛起 |
| 5.3.2 来自右翼保守力量的强势攻击 |
| 5.3.3 左翼政党对右翼的抗争与突围 |
| 第6章 金融危机后南欧左翼政党激进转向的未来前景展望与启示 |
| 6.1 南欧左翼政党的“自我”和“他者”之鉴 |
| 6.1.1 新兴激进左翼政党对传统左翼政党陷入困境的分析与应对 |
| 6.1.2 传统主流左翼政党对新兴激进左翼政党崛起的分析与应对 |
| 6.1.3 共产主义政党对新兴激进左翼政党崛起的分析与应对 |
| 6.2 南欧左翼政党激进转向的未来前景 |
| 6.2.1 传统主流左翼政党发展遇阻,经历调整还有复兴可能 |
| 6.2.2 新兴激进左翼政党存在不足,持续勃兴面临现实挑战 |
| 6.2.3 共产主义政党内部分歧严重,坚持革新仍可把握机遇 |
| 6.3 南欧左翼政党激进转向对中国共产党的启示 |
| 6.3.1 坚持马克思主义的指导地位,夯实党的思想根基 |
| 6.3.2 把牢全媒体时代话语领导权,警惕错误思潮诱导 |
| 6.3.3 拓宽公民政治参与的主渠道,及时回应民意变化 |
| 6.3.4 增强防范化解重大风险能力,营造和谐稳定环境 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录一 :金融危机后南欧国家经济社会发展主要数据统计表 |
| 附录二 :金融危机后南欧国家历次大选选举结果统计表 |
| 附录三 :常用党团名称缩略语 |
| 作者简介及在学期间所取得的科研成果 |
| 致谢 |
（8）改革开放以来中国特色社会主义文化产业政策演变研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 一、选题缘起及其意义 |
| (一)选题缘起 |
| (二)研究意义 |
| 二、相关研究现状综述 |
| (一)国内研究现状 |
| (二)港台及国外研究现状 |
| 三、相关概念界定 |
| (一)文化、文化观、文化政策 |
| (二)马克思主义文化观、中国特色社会主义文化观 |
| (三)文化产业、文化产业政策、中国特色社会主义文化产业政策 |
| 四、研究思路、方法及难点 |
| (一)研究思路 |
| (二)研究方法 |
| (三)研究难点 |
| 第一章 中国特色社会主义文化产业政策的理论渊源与实践基础 |
| 一、中国特色社会主义文化产业政策的理论渊源 |
| (一)马克思主义文化观及对文化与经济关系的看法 |
| (二)毛泽东等党的领袖的文化观及对文化与经济关系的看法 |
| (三)近代以来中国文化发展的经验教训 |
| 二、中国特色社会主义文化产业政策的实践基础 |
| (一)革命时期及建国头三十年文化建设的相关经验 |
| (二)前苏联社会主义文化建设的特色及对我国的影响 |
| (三)美日韩等发达国家文化建设、文化产业发展的启示 |
| 第二章 中国特色社会主义文化产业政策的探索与成长(1978-2011) |
| 一、20世纪80年代文化经济的兴起与相关管理政策(1978-1990) |
| (一)广告业及文化娱乐业的出现 |
| (二)文化领域改革与事业单位的转型 |
| (三)文化艺术商品和产业属性的确认 |
| (四)“文化市场”地位的承认 |
| 二、20世纪90年代文化经济的快速发展与相关管理政策(1991-2000) |
| (一)“文化经济”概念的正式提出 |
| (二)文化体制改革的系统开展 |
| (三)文化产业司的设置 |
| (四)流行文化的蓬勃发展 |
| 三、“文化产业政策”的正式提出及其重要意义(2000) |
| 四、文化产业政策的不断完善(2001-2011) |
| (一)文化发展“二分法”的规定 |
| (二)“文化产业”的概念界定和定位 |
| (三)文化体制改革的试点与推进 |
| (四)《文化产业振兴规划》的出台 |
| 五、新世纪前十年我国文化产业政策推行的成效与不足 |
| (一)我国文化产业政策的绩效 |
| (二)文化产业政策存在的问题 |
| 第三章 中国特色社会主义文化产业政策的全面深化(2012-至今) |
| 一、文化产业发展的新形势 |
| (一)国内形势的变化 |
| (二)国际形势的变化 |
| 二、新形势下文化产业政策的调整 |
| (一)《文化产业促进法》的制订 |
| (二)数字文化产业的拓展 |
| (三)文化体制改革的全面推进 |
| (四)“原创精品出版工程”和“五个一百部”的实施 |
| (五)立足于文化自信的对外文化开放 |
| (六)对知识产权、文物保护的高度重视 |
| 三、文化产业政策调整的成效与不足 |
| (一)推行成效 |
| (二)问题与不足 |
| 第四章 今后健全文化产业政策的若干建议 |
| 一、文化产业政策应处理好的几个关系 |
| (一)国家硬实力与国家软实力的关系 |
| (二)文化事业与文化产业的关系 |
| (三)文化产业的经济效益与社会效益的关系 |
| (四)文化产业产权及其他相关问题 |
| 二、健全文化产业政策的具体举措 |
| (一)坚持以社会主义核心价值观为指导 |
| (二)明确文化产业的双重属性,实现社会效益与经济效益相统一 |
| (三)拓宽投融资渠道,确保文化产业公平 |
| (四)明确政策主体的职责,健全文化产业组织管理机制 |
| (五)建立人才培养机制,拓展国际文化市场 |
| 结语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间的研究成果 |
（9）中煤地质集团多元化战略优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状综述 |
| 1.2.1 国外研究现状综述 |
| 1.2.2 国内研究现状综述 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.3.1 文献研究法 |
| 1.3.2 统计分析法 |
| 1.3.3 德尔菲法 |
| 1.3.4 定量分析法 |
| 1.4 技术路线 |
| 第2章 多元化战略及战略优化分析工具 |
| 2.1 公司战略管理相关理论 |
| 2.1.1 公司战略的内涵 |
| 2.1.2 公司战略管理 |
| 2.2 多元化战略相关理论 |
| 2.2.1 多元化战略的含义 |
| 2.2.2 实施多元化战略的优势和风险 |
| 2.3 多元化战略优化分析工具 |
| 2.3.1 宏观环境分析 |
| 2.3.2 行业环境分析 |
| 2.3.3 外部因素评价矩阵 |
| 2.3.4 内部因素评价矩阵 |
| 2.3.5 SWOT矩阵 |
| 2.3.6 波士顿矩阵 |
| 2.3.7 定量战略计划矩阵 |
| 第3章 地质集团多元化经营发展现状 |
| 3.1 公司基本情况 |
| 3.1.1 公司概况 |
| 3.1.2 组织框架 |
| 3.2 多元化发展情况 |
| 3.2.1 多元化发展历程 |
| 3.2.2 多元化行业布局现状 |
| 3.2.3 多元化业务经营现状 |
| 3.2.4 多元化发展存在的问题 |
| 3.3 公司内部能力分析 |
| 3.3.1 内部优势分析 |
| 3.3.2 内部劣势分析 |
| 第4章 地质集团多元化战略优化外部环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治环境 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 行业环境总体分析 |
| 4.2.1 大地质相关产业 |
| 4.2.2 建设施工产业 |
| 4.2.3 生物材料研造产业 |
| 4.2.4 金融地质产业 |
| 4.2.5 拟投入产业 |
| 第5章 地质集团多元化战略优化方案 |
| 5.1 地质集团多元化战略评价矩阵分析 |
| 5.1.1 外部因素评价矩阵分析 |
| 5.1.2 内部因素评价矩阵分析 |
| 5.2 SWOT矩阵的多元化组合战略 |
| 5.2.1 SO备选战略 |
| 5.2.2 ST备选战略 |
| 5.2.3 WO备选战略 |
| 5.2.4 WT备选战略 |
| 5.2.5 多元化备选战略 |
| 5.3 定量战略计划矩阵评价 |
| 5.3.1 分析备选方案 |
| 5.3.2 多元化组合战略方案评价排序 |
| 5.4 地质集团多元化战略产业布局分析 |
| 5.4.1 明星业务 |
| 5.4.2 现金牛业务 |
| 5.4.3 问号类业务 |
| 5.4.4 新兴产业 |
| 第6章 集团多元化战略优化方案实施保障 |
| 6.1 深化企业改革 |
| 6.1.1 加强法人治理 |
| 6.1.2 确保战略落地 |
| 6.1.3 优化经营机制 |
| 6.2 优化管理框架 |
| 6.2.1 优化总部部门设置 |
| 6.2.2 重新整合业务单元 |
| 6.3 加强人才建设 |
| 6.3.1 健全人才培养机制 |
| 6.3.2 提振干事创业激情 |
| 6.4 加强创新驱动 |
| 6.4.1 发挥技术创新制度作用 |
| 6.4.2 建立完善内部激励机制 |
| 6.4.3 推进产学研一体化发展 |
| 6.5 推进产融结合 |
| 6.5.1 强化业务能力 |
| 6.5.2 助推实体发展 |
| 6.5.3 加快混改工作 |
| 6.6 加强信息化建设 |
| 结论 |
| 主要参考文献 |
| 附录一 地质集团内外部环境关键因素调查问卷 |
| 附录二 地质集团多元化战略备选方案调查问卷 |
| 致谢 |
（10）杭州余杭旅游集团发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外相关研究综述 |
| 1.2.1 战略环境分析 |
| 1.2.2 总体战略设计 |
| 1.2.3 业务战略设计 |
| 1.2.4 相关研究评述 |
| 1.3 研究框架 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 研究方法 |
| 1.4 创新与特色 |
| 第二章 相关理论和研究工具 |
| 2.1 企业发展战略相关理论 |
| 2.1.1 企业发展战略内涵与特征 |
| 2.1.2 企业发展战略的主要内容 |
| 2.1.3 企业发展战略的实施步骤 |
| 2.2 旅游管理相关理论 |
| 2.2.1 旅游与旅游业态 |
| 2.2.2 旅游者与旅游企业 |
| 2.2.3 旅游业发展与企业战略关系 |
| 2.3 研究方法和工具 |
| 2.3.1 PEST分析 |
| 2.3.2 波特五力模型 |
| 2.3.3 SWOT分析 |
| 2.3.4 GE矩阵 |
| 第三章 余杭旅游集团现状分析 |
| 3.1 集团概况与发展历程 |
| 3.2 集团组织架构 |
| 第四章 余杭旅游集团战略环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治环境 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 竞争环境分析 |
| 4.2.1 现有竞争者 |
| 4.2.2 潜在竞争者 |
| 4.2.3 供应商议价能力 |
| 4.2.4 消费者议价能力 |
| 4.3 内部环境分析 |
| 4.3.1 资源状况 |
| 4.3.2 能力状况分析 |
| 4.3.3 核心竞争力分析 |
| 4.4 战略关键因素分析(SWOT) |
| 4.4.1 集团优势 |
| 4.4.2 集团劣势 |
| 4.4.3 集团机会 |
| 4.4.4 集团威胁 |
| 第五章 余杭旅游集团总体发展战略 |
| 5.1 基于SWOT的公司战略选择 |
| 5.2 总体发展战略 |
| 5.2.1 愿景、使命与核心价值观 |
| 5.2.2 发展思路与战略定位 |
| 5.2.3 总体目标 |
| 5.2.4 公司竞争优势培育 |
| 5.2.5 公司业务组合 |
| 5.2.6 实施构想 |
| 第六章 余杭旅游集团业务发展战略 |
| 6.1 基础业务发展战略 |
| 6.1.1 发展思路 |
| 6.1.2 发展目标 |
| 6.1.3 实施路径 |
| 6.2 战略业务发展战略 |
| 6.2.1 发展思路 |
| 6.2.2 发展目标 |
| 6.2.3 实施路径 |
| 6.3 新兴业务发展战略 |
| 6.3.1 发展思路 |
| 6.3.2 发展目标 |
| 6.3.3 实施路径 |
| 第七章 余杭旅游集团战略实施保障措施 |
| 7.1 优化品牌战略 |
| 7.1.1 明晰发展思路、确定总体目标 |
| 7.1.2 高层主导战略、推进整体策划 |
| 7.1.3 增强品牌内涵、创建品牌个性 |
| 7.1.4 重构品牌体系、奠定品牌基础 |
| 7.1.5 塑造良好形象、提升品牌知名度 |
| 7.1.6 强化服务品质、培育卓越口碑 |
| 7.2 完善组织架构 |
| 7.2.1 确立优化原则、分步完善架构 |
| 7.2.2 改革运营机制、稳步推进实施 |
| 7.3 提升人力规划 |
| 7.3.1 明晰发展使命、提升部门地位 |
| 7.3.2 了解用人需求、做好人力规划 |
| 7.3.3 界定人才标准、提出专项计划 |
| 7.3.4 组合多元路径、优化招聘体系 |
| 7.3.5 规范人才培训、确保持续造血 |
| 7.3.6 创新考核激励、激发人才活力 |
| 7.3.7 制定政策标准,打下技术基础 |
| 7.4 加强资本化经营 |
| 7.4.1 明确发展思路、稳步推进实施 |
| 7.4.2 做好顶层设计、有序推进落实 |
| 7.4.3 选择混改标的、塑造混改典范 |
| 7.4.4 优化产权结构、降低资产重量 |
| 7.4.5 盘活现有资产、处理风险业务 |
| 7.4.6 整合社会资源、推进业务发展 |
| 7.4.7 建立股权基金、推动产金融合 |
| 7.4.8 推进整体改制、打造控股平台 |
| 第八章 结论与展望 |
| 8.1 研究结论 |
| 8.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 学位论文数据集 |
四、准确定位 做强做大——京版集团的发展轨迹与战略目标（论文参考文献）
- [1]JT集团集权式财务管理模式下全面预算管理问题探究[D]. 童希媛. 江西财经大学, 2021(10)
- [2]T金融控股集团并购转型模式探究[D]. 张宇. 河北金融学院, 2021(07)
- [3]大型建筑企业A公司战略转型研究[D]. 李少玲. 广东工业大学, 2021
- [4]Q文旅集团有限公司发展战略研究[D]. 闫万芳. 山东财经大学, 2021(12)
- [5]豫碗香餐饮管理公司发展战略研究[D]. 魏莺. 云南师范大学, 2020(05)
- [6]NAS股份有限公司发展战略研究[D]. 何一波. 浙江工业大学, 2020(04)
- [7]金融危机后南欧左翼政党的激进转向研究[D]. 程晓辰. 吉林大学, 2020(08)
- [8]改革开放以来中国特色社会主义文化产业政策演变研究[D]. 孟丕. 兰州交通大学, 2020(01)
- [9]中煤地质集团多元化战略优化研究[D]. 姚文. 兰州理工大学, 2020(01)
- [10]杭州余杭旅游集团发展战略研究[D]. 王琳强. 浙江工业大学, 2020(08)